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第一章總則

　　第一條 戰(zhàn)略地圖，通常以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度為核心，通過分析這四個(gè)維度的相互關(guān)系，繪制戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。企業(yè)可根據(jù)自身情況對(duì)四個(gè)維度的名稱、內(nèi)容等進(jìn)行修改和調(diào)整。

　　第二條 本應(yīng)用指引適用于各企業(yè)，不受企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段等限制。

　　第三條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，一般包括戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略地圖落地兩個(gè)過程。

　　第二章應(yīng)用環(huán)境

　　第四條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，應(yīng)遵循《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第 100號(hào)——戰(zhàn)略管理》中對(duì)應(yīng)用環(huán)境的一般要求。

　　第五條 企業(yè)應(yīng)定期編制戰(zhàn)略規(guī)劃,并在此基礎(chǔ)上編制年度計(jì)劃，設(shè)計(jì)管理政策、管控制度、激勵(lì)制度及資源管理制度等，做好企業(yè)戰(zhàn)略落地的配套制度保障工作。

　　第六條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，應(yīng)注重通過戰(zhàn)略地圖的有關(guān)路徑設(shè)計(jì)，有效使用有形資源和無形資源，高效實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造;同時(shí)，通過戰(zhàn)略地圖落地將戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行有效綁定，引導(dǎo)各責(zé)任中心按照戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)提升業(yè)績，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

　　第三章戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)

　　第七條 企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖，一般可以分為設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定業(yè)務(wù)改善路徑、定位客戶價(jià)值、確定內(nèi)部營運(yùn)流程優(yōu)化主題、確定創(chuàng)新與成長主題、進(jìn)行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖等七個(gè)步驟。

　　第八條 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，應(yīng)遵循《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100 號(hào)——戰(zhàn)略管理》的有關(guān)要求。

　　第九條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有客戶(服務(wù)對(duì)象)和可能的新客戶以及新產(chǎn)品(新服務(wù))進(jìn)行深入分析，尋求本企業(yè)業(yè)務(wù)改善和增長的最佳路徑，提取業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合發(fā)展的戰(zhàn)略主題。在財(cái)務(wù)維度，戰(zhàn)略主題一般包括兩個(gè)層次：第一層次一般包括生產(chǎn)率提升和營業(yè)收入增長等戰(zhàn)略主題;第二層次一般包括打造成本優(yōu)勢(shì)、提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率、增加顧客機(jī)會(huì)和提高顧客價(jià)值等戰(zhàn)略主題。

　　第十條 企業(yè)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行分析，從產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)和穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)等方面確定、調(diào)整客戶價(jià)值定位。其調(diào)整的幅度一般取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)品、服務(wù)的特征等重要因素。在客戶價(jià)值定位維度，企業(yè)一般可設(shè)置客戶體驗(yàn)、雙贏營銷關(guān)系、品牌形象提升等戰(zhàn)略主題。

　　第十一條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)提升路徑和服務(wù)定位，梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程及其關(guān)鍵增值(提升服務(wù)形象)的活動(dòng)，分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素和內(nèi)部營運(yùn)矩陣，從內(nèi)部營運(yùn)流程的營運(yùn)管理流程、創(chuàng)新流程、客戶管理流程、遵循法規(guī)和社區(qū)關(guān)系流程等角度確定戰(zhàn)略主題，并將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主題進(jìn)行分類歸納，制定戰(zhàn)略舉措。

　　第十二條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)提升路徑和服務(wù)定位，分析創(chuàng)新和人力資本等無形資源在創(chuàng)造價(jià)值中的作用，識(shí)別關(guān)鍵成功要素，并相應(yīng)確立激勵(lì)制度創(chuàng)新、信息系統(tǒng)創(chuàng)新和智力資本利用創(chuàng)新等戰(zhàn)略主題，對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程維度的戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformance Indicator，以下簡稱 KPI)進(jìn)行有力支撐。

　　第十三條 根據(jù)上述確定的四維度戰(zhàn)略主題，企業(yè)應(yīng)分析其有形資源和無形資源的戰(zhàn)略匹配度，對(duì)各主題進(jìn)行戰(zhàn)略資源配置。同時(shí)，關(guān)注企業(yè)的人力資本、信息資本、組織資本等在資源配置的定位和創(chuàng)造價(jià)值作用的發(fā)揮。

　　第十四條 企業(yè)可應(yīng)用平衡計(jì)分卡的四維度劃分，繪制戰(zhàn)略地圖，以圖形方式展示企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵路徑。具體繪制步驟如下：

　　(一)確立戰(zhàn)略地圖的總體主題：總體主題是對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的描述，應(yīng)清晰表達(dá)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并與財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略主題和 KPI 對(duì)接。

　　(二)根據(jù)企業(yè)的需要，確定四維度的名稱。把確定的四維度戰(zhàn)略主題對(duì)應(yīng)畫入各自戰(zhàn)略地圖內(nèi)，每一主題可以通過若干 KPI 進(jìn)行描述。

　　(三)將各個(gè)戰(zhàn)略主題和 KPI 用路徑線鏈接，形成戰(zhàn)略主題和KPI 相連的戰(zhàn)略地圖。

　　在繪制過程中，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略總目標(biāo)(財(cái)務(wù)維度)、顧客價(jià)值定位(顧客維度)、內(nèi)部營運(yùn)流程主題(內(nèi)部流程維度)和創(chuàng)新與成長維度與戰(zhàn)略 KPI 鏈接，形成戰(zhàn)略地圖。

　　值得注意的是，企業(yè)所屬的各責(zé)任中心的戰(zhàn)略主題、KPI 相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措、資源配置等信息一般無法都繪制到一張圖上，一般采用繪制對(duì)應(yīng)關(guān)系表或另外繪制下一級(jí)責(zé)任企業(yè)的戰(zhàn)略地圖等方式來展現(xiàn)其戰(zhàn)略因果關(guān)系。

　　第四章戰(zhàn)略地圖落地

　　第十五條 戰(zhàn)略地圖落地，是指企業(yè)利用管理會(huì)計(jì)方法，借助管控機(jī)制拓展的有關(guān)工具、方法，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

　　戰(zhàn)略地圖落地一般包括戰(zhàn)略KPI設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略KPI責(zé)任落實(shí)、戰(zhàn)略舉措執(zhí)行、執(zhí)行報(bào)告、持續(xù)改善、評(píng)價(jià)激勵(lì)等六步驟。

　　第十六條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，應(yīng)設(shè)計(jì)一套可以使企業(yè)的各部門主管明確自身責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系的考核指標(biāo)，即進(jìn)行戰(zhàn)略 KPI 設(shè)計(jì)。

　　第十七條 企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略 KPI 進(jìn)行分解，落實(shí)責(zé)任并簽訂責(zé)任書。具體可分為以下兩個(gè)步驟：

　　(一)將戰(zhàn)略 KPI 分解為責(zé)任部門的 KPI。企業(yè)應(yīng)從企業(yè)最高層開始，將戰(zhàn)略 KPI 分解到各責(zé)任部門，再分解到責(zé)任團(tuán)隊(duì)。每一責(zé)任部門和責(zé)任團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人都有對(duì)應(yīng)的 KPI，且每一 KPI 都能找到對(duì)應(yīng)的具體戰(zhàn)略舉措。企業(yè)可編制責(zé)任表，描述 KPI 中的權(quán)、責(zé)、利和戰(zhàn)略舉措的對(duì)應(yīng)關(guān)系，以便實(shí)施戰(zhàn)略管控和形成相應(yīng)的報(bào)告。

　　每一責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人可根據(jù)上述責(zé)任表，將 KPI 在本部門進(jìn)行進(jìn)一步分解和責(zé)任落實(shí)，層層建立戰(zhàn)略落地責(zé)任制度。

　　(二)簽訂責(zé)任書。企業(yè)應(yīng)在分解明確各責(zé)任部門 KPI 的基礎(chǔ)上，簽訂責(zé)任書，以督促各執(zhí)行部門落實(shí)責(zé)任。責(zé)任書一般由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子(或董事會(huì))與執(zhí)行層的各部門簽訂。責(zé)任書應(yīng)明確規(guī)定一定時(shí)期內(nèi)(一般為一個(gè)年度)要實(shí)現(xiàn)的 KPI 任務(wù)、相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

　　第十八條 企業(yè)應(yīng)以責(zé)任書中所簽任務(wù)為基礎(chǔ)，按責(zé)任部門的具體人員和團(tuán)隊(duì)情況，對(duì)任務(wù)和 KPI 進(jìn)一步分解，并制定相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任書，進(jìn)行自我管控和自我評(píng)價(jià)。同時(shí)，以各部門責(zé)任書和職責(zé)分工為基礎(chǔ)，確定不同執(zhí)行過程的負(fù)責(zé)人及協(xié)調(diào)人，并按照設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)日期，確定不同的執(zhí)行指引表，采取有效戰(zhàn)略舉措，保障 KPI 實(shí)現(xiàn)。

　　第十九條 企業(yè)應(yīng)編制戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告，反映各責(zé)任部門的動(dòng)態(tài)變化情況，分析偏差原因，提出具體管控措施。

　　(一)每一層級(jí)責(zé)任部門應(yīng)向上一層級(jí)責(zé)任部門提交戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告，以反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，制定下一步戰(zhàn)略實(shí)施舉措。

　　(二)戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告一般可分為以下三個(gè)層級(jí)：

　　1.戰(zhàn)略層(如企業(yè)董事會(huì))報(bào)告，包括戰(zhàn)略總體目標(biāo)的完成情況和原因分析。

　　2.經(jīng)營層報(bào)告，包括責(zé)任人的戰(zhàn)略行動(dòng)方案中相關(guān)指標(biāo)的執(zhí)行情況和原因分析。

　　3.業(yè)務(wù)層報(bào)告，包括行動(dòng)方案下具體任務(wù)的完成情況和原因分析。

　　(三)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告，分析責(zé)任人戰(zhàn)略執(zhí)行情況與既定目標(biāo)是否存在偏差，并對(duì)偏差進(jìn)行原因分析，形成糾偏建議，并作為責(zé)任人績效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。

　　第二十條 企業(yè)應(yīng)在對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行持續(xù)改善，不斷提升戰(zhàn)略管控水平。

　　(一)與既定目標(biāo)相比，發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改善。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告，將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與管控目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，分析偏差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的具體措施和改善方案，并采取必要措施。

　　企業(yè)在進(jìn)行偏差分析時(shí)，一般應(yīng)關(guān)注以下問題：1.所產(chǎn)生的偏差是否為臨時(shí)性波動(dòng)。

　　2.戰(zhàn)略 KPI 分解與執(zhí)行是否有誤。3.外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化，從而導(dǎo)致原定戰(zhàn)略目標(biāo)脫離實(shí)際情況。

　　企業(yè)應(yīng)在分析這些問題的基礎(chǔ)上，找出發(fā)生偏差的根源所在，及時(shí)進(jìn)行糾正。

　　(二)達(dá)到目標(biāo)，考慮如何提升。達(dá)成戰(zhàn)略地圖上所列的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，企業(yè)一般可考慮適當(dāng)增加執(zhí)行難度，提升目標(biāo)水平，按持續(xù)改善的策略與方法進(jìn)入新的循環(huán)。已達(dá)到優(yōu)秀水準(zhǔn)的，企業(yè)可將該項(xiàng)戰(zhàn)略管控上升成為戰(zhàn)略管控標(biāo)桿，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和內(nèi)部推廣。

　　第二十一條 企業(yè)應(yīng)按照《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第 100 號(hào)——戰(zhàn)略管理》中戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的有關(guān)要求，對(duì)戰(zhàn)略落地情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并按照《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第 600 號(hào)——績效管理》的有關(guān)要求進(jìn)行激勵(lì)，引導(dǎo)責(zé)任人自覺地、持續(xù)地積極工作，有效利用企業(yè)資源，提高企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　第五章應(yīng)用評(píng)價(jià)

　　第二十二條 戰(zhàn)略地圖能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰化、可視化，并與戰(zhàn)略 KPI 和戰(zhàn)略舉措建立明確聯(lián)系，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供了有力的可視化工具。

　　第二十三條 戰(zhàn)略地圖需要多維度、多部門的協(xié)調(diào)，實(shí)施成本高，并且需要與戰(zhàn)略管控相融合，才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

　　第六章附則

　　第二十四條 本指引由財(cái)政部負(fù)責(zé)解釋。

　　附錄1：

　　附表1：戰(zhàn)略 KPI 和戰(zhàn)略舉措關(guān)系表

戰(zhàn)略主題	戰(zhàn)略目標(biāo)	戰(zhàn)略舉措	責(zé)任部門	起始時(shí)間

......

　　附表2：KPI 中權(quán)、責(zé)、利和戰(zhàn)略舉措的對(duì)應(yīng)關(guān)系表

序號(hào)	KPI	關(guān)鍵業(yè)務(wù)類別	對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略舉措	指標(biāo)計(jì)算公式	執(zhí)行情況報(bào)告	協(xié)調(diào)責(zé)任部門

......

　　附錄 2：

　　附圖 1：制造企業(yè)戰(zhàn)略地圖范例

　　圖1 某制造企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

　　附錄3：專有名詞解釋

　　1.態(tài)勢(shì)分析法(Strength,Weakness,Opportunity,Threat,也稱SWOT分析，S表示優(yōu)勢(shì)、W表示劣勢(shì)，O表示機(jī)會(huì)、T表示威脅)，是指基于內(nèi)外部競(jìng)爭環(huán)境和競(jìng)爭條件下的綜合分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應(yīng)結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，對(duì)制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策起到支撐作用。按照態(tài)勢(shì)分析法，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(即企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng))和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅)之間的有機(jī)組合。

　　2.波特五力分析法(Michael Porter's Five Forces Model)，是指將供應(yīng)商定價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，同行業(yè)競(jìng)爭者的力量作為競(jìng)爭主要來源的一種競(jìng)爭力分析方法。

　　3.波士頓矩陣分析法(BCG Matrix)，是指在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“明星類產(chǎn)品(★)”、“問題類產(chǎn)品(?)”、“金牛類產(chǎn)品(￥)”、“瘦狗類產(chǎn)品(×)”;最后的瘦狗類屬于不再投資擴(kuò)展或即將淘汰的產(chǎn)品。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號(hào)”、“明星”、“金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

　　4.營運(yùn)矩陣分析，是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的營運(yùn)方式，分析企業(yè)營運(yùn)中分權(quán)化與集權(quán)化的問題，考慮各個(gè)管理部門(或崗位)之間的相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，以更加高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)營運(yùn)目標(biāo)。