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      隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，集團總部及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理回報體系和績效評價體系變得越來越復(fù)雜和難以控制。企業(yè)集團管控的問題具體表現(xiàn)如下:

　　· 集團總部職能不能充分有效發(fā)揮;

　　· 對下屬企業(yè)的管理逐漸失控，或者因為管得過死而導(dǎo)致下屬企業(yè)無法發(fā)揮積極主動性;

　　· 溝通效率低，流程不順暢;

　　· 多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控;

　　· 很多事情沒人負責，有問題找不到負責人或者責任單位;

　　· 下屬企業(yè)績效評價不科學(xué)、不合理;

　　…...

　　這些問題經(jīng)常發(fā)生在集團管理中。要解決這些問題，我們必須做好科學(xué)的企業(yè)集團管控工作。

　　企業(yè)集團管控的重要意義：

　　1. 掌握和優(yōu)化運營資源，追求整體價值最大化，有效降低企業(yè)成本;

　　2. 加強企業(yè)風險控制，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;

　　3. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范職責權(quán)限體系和核心管理流程;

　　4. 科學(xué)全面的績效評價體系有利于提高企業(yè)的整體績效和管理能力。

　　當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模時，集團總部需要對其子公司實施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的體現(xiàn),母子公司管理體制是母子公司之間權(quán)力分配的概括和抽象。因此，分析企業(yè)集團管控模式是提高企業(yè)集團管理的前提。

　　企業(yè)集團管控的三種模式，主要包括戰(zhàn)略管理型、財務(wù)管理型、運營管理型。

　　一、戰(zhàn)略管理型

　　戰(zhàn)略管理型管控，是指集團的核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與子公司之間的關(guān)系主要是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的，而集團總部很少介入子公司具體的日常經(jīng)營活動。根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定了集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心管理層，使子公司的經(jīng)營活動服從于集團的整體戰(zhàn)略活動。一般來說，這種情況更適合相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團發(fā)展。

　　二、財務(wù)管理型

　　財務(wù)管理型管控，是指集團對子公司的管理和控制主要是通過財務(wù)手段實現(xiàn)的。集團基本不干預(yù)子公司的具體經(jīng)營管理，不限制子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。集團注重財務(wù)目標的實現(xiàn)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及時增持或退出。

　　三、運營管理型

　　運營管理型管控，指的通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理,特別強調(diào)統(tǒng)一公司的業(yè)務(wù)行為,公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

　　這三種模式都有各自的特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型處于中間狀態(tài)。為了便于管理和控制，一些企業(yè)集團將戰(zhàn)略管控型進一步劃分為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者側(cè)重于集中，后者側(cè)重于分權(quán)。

　　這三種管控模式各有利弊。在現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是由一種模式主導(dǎo)的多種模式的綜合。

　　企業(yè)集團管控應(yīng)體現(xiàn)集團的四種力量，即戰(zhàn)略力、組織力、執(zhí)行力和控制力。

　　企業(yè)集團管控要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，要有協(xié)調(diào)各下屬子公司/分公司/業(yè)務(wù)單位的能力，要有確保各項指令執(zhí)行、確保資源使用、通過績效考核達到檢查監(jiān)督目的的能力。企業(yè)集團控制包含以下功能：

　　1、戰(zhàn)略。集團制定公司總體戰(zhàn)略，包括企業(yè)的愿景和使命，并說明具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是如何在母公司和子公司之間實施的。

　　2、組織。企業(yè)集團管控要說明企業(yè)是通過什么樣的內(nèi)部關(guān)系聯(lián)系在一起的，也就是說，組織結(jié)構(gòu)是如何形成的，企業(yè)文化是否真的發(fā)揮了重要作用,母子文化是否和諧,內(nèi)部協(xié)同是否有責權(quán)體系和管理流程。

　　3、經(jīng)營。在運營層面，解決集團與下屬單位在業(yè)務(wù)流程、技術(shù)開發(fā)、信息管理、績效管理等方面的關(guān)系。

　　4、投資。投資管理是集團將利潤上繳給下屬單位的資本支出，作為集團的總部，必須保證股東利益的最大化。另一方面，管理下屬單位的自行投資也要進行管理，避免不必要的風險。總部應(yīng)具體參與相應(yīng)項目的可行性研究、項目審批等事宜。

　　5、控制。集團需要及時監(jiān)控下屬單位整體目標的實施過程，及時控制誤差。

　　客戶獲得的收益：

　　1、支撐集團戰(zhàn)略落地;

　　2、建立一套廣譜、可復(fù)制的管控模式;

　　3、解決集團公司總部空心化、文職化的問題。

　　4、解決集團因跨層次、多法人帶來的管控難題;

　　5、理順管控價值基礎(chǔ)，實現(xiàn)集團整體價值的最大化;

　　6、減少因跨層次管理帶來的損耗，提高集團內(nèi)部資源配置效率;

　　7、解決集團因跨區(qū)域、跨體制、高速發(fā)展帶來的失控問題，確保集團高效運作。